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酒店和OTA的暧昧竞合关系

旅游业主体下的酒店和OTA,总是存在既竞争又合作的关系。酒店产品网络化,价格体系透明化,对OTA构成竞争革新压力;酒店可以把相对低成本的OTA视作外包的销售部门,大臣利益合作。

想必刚过去的周末让很多酒店业者心绪不宁,几个OTA的内部调整和变化预示着2015又将是个不平静的一年。我看到好些酒店业者在微信发出了感叹,不约而同对酒店销售前景表达担忧。

但是其实真正不必如此严重的担心,因为这些变化对处于中国的所有酒店都是一样存在的,且这些变化对处于发达国家的酒店而言已是昨日经历。作为酒店行业亟需做的,是正确分析现在和大趋势,立足自身,这才能在竞争愈加激烈的今天和未来分得一杯羹。在此,我提出自己对酒店行业的认识,供大家参考。

现在的形势:

一、酒店产品网络化,价格体系透明化

最近的3年内,基本所有的酒店(确切而言,是各类住宿,例如宾馆,旅店,客栈, 农家乐, 个人公寓等等)都齐聚ONLINE, 有主动报名加入OTA(此处OTA指所有ONLINE的网站或APP,例如携程,艺龙,去哪儿,淘宝,途牛,同程等等)酒店库,也有被动让各大OTA地推业务团队发掘被登入册的,更有被酒店销售代理/批发商间接上网的。总而言之,网络已经几乎把酒店都网罗在册,这个现象与餐饮上网的形态极其类似。

网罗后的最大变化是价格体系的透明。

这个变化让我们每个人都深有体会,N多年前,异地订房需要找当地人才能拿个低于前台门市挂牌价,后来携程艺龙的出现帮助大家毋须当地朋友帮助就能便捷的订房,再后来去哪儿的出现让大家发现原来同一家酒店价格有这么多不同,同时酒店也可以自己在淘宝开店了。经常有此类现象发生: 某酒店突然发现自己授权某旅行社或批发商的价格,在ONLINE的OTA上居然被展露,很是生气,投诉OTA要价格下线。

这些变化其实是把原来隐藏在线下的酒店价格体系慢慢浮出水面, 互联网的本质就是地球是平的(规模可以尽可能最大化,而相对成本最小化,导致的产量不是延续性增长,而是量级的突变)。 其次即便这些价格没有在OTA展示,其实在很多网上论坛早就有谈到,并有帖子较大家如何搞到或使用这些便宜价格,最耳熟能详的例子就是几年前IBM的公司协议价的使用泛滥。更何况,中国不缺的就是聪明的赚钱主意,黄牛(可以称之为中间商的一种)更是通过网络把某些特殊渠道的便宜价格扩大销售规模到普罗大众。

然而酒店希望通过不透明的价格体系来获取利益最大化,起码在线上已经是越来越不现实,尤其在各家OTA都趋向于平台策略(即共享文化,而不是只强调自营模式), 另外搜索引擎更可以把各个价格赤裸裸呈现。

二、酒店可以把相对低成本的OTA视作外包的销售部门

开店绕不开销售,销售绕不开成本。

大多数酒店是有专门销售部(例如连锁酒店,即总部销售部负责)或人员(例如客栈类, 即老板)分工销售。如果按200间(大部分3-5星酒店规模)客房的酒店举例,其销售部10人,平均月收入(含奖金)4500/人,每月即9万支出(因为社保/用工成本等,一般企业支出是收入的2倍),按其65%年平均出租率计算,9万/(200*65%*30天)=23元的每间夜销售人工成本(还不含业务招待/市内外差旅等费用)。

如果这家酒店与OTA签了15%的佣金率,那么只要其年平均房价超过153元(23元/15%=153元),那么OTA的销售渠道佣金支付成本已低于其自身的销售人工成本,当然这类酒店的年平均房价基本起码在200元以上。

如果拿连锁酒店举例,其销售费用还包括品牌加盟成本,如中高端品牌的加盟成本起码是营业额的10%以上(且酒店仍然需配备销售人员); 如果是经济连锁酒店(虽然毋须酒店自身销售人员), 但其加盟成本(仅房间改造费5-8万和收入提成5-7%)也相当可观。 因此不言而喻,为什么酒店(尤其国内占比数量极大的单体酒店)上网络销售是大势所趋。

在如上的情况之下,酒店该何去何从?

1。按客户需求, 而不是仅按渠道, 建立自己的价格体系

既然网络已经给全民提供了透明的平台,就需要接受这个事实。因为酒店的主旨是销售最大化,成本最小化,线下看似不透明的价格一时保护了低价销售的私密性/维护了酒店形象,但其销售规模和反应速度远不如线上,效果肯定大打折扣。

酒店的房间类似于机票产品,不同的销售渠道对应不同价格,最重要的是不同价格应该基于不同的限制条件(销售和入住都是二个限制检查点,例如公司协议价),而不是不同销售渠道出去的是相同产品。 且不同限制条件应该准确定位客户需求,对应客户的费力度,或者大数据理论,而不是简单的拍脑袋决策。

例如:酒店的现付和预付方式,对应的就是不同的客户需求和费力度。按不同房价,价差在0-10%是合理范围,客户不会受影响,否则原有客户选择低价且总预订量未有增长,对酒店就背离了推出这2类产品的初衷。

产品系列不仅仅是含早,公司协议价,团队价,可以有现付,预付,连住X天等, 我的建议:是否可以参照机票推出适合客户的 提前21天价,小团队价(例如3-5间),学生特价,(用餐不便的景区酒店)含晚餐等各类价格?

2.正确认识线上和线下, 直销和非直销,是否要担心一家独大?

线上的便捷性决定其销售占比必定长期上升,同时线上的销售和酒店自身预订和库存系统对接能有效减少差错,并提高效率。

同时我预想: 未来的OTA和酒店自身系统必将延续到入住和退房环节,大幅度减少人工,例如客户在网上不但可以预订,还可以类似机票一样在网上输入身份信息/预付保证金,获取入住的二维码, 到达酒店直接凭二维码(无须钥匙)入住(门锁直接识别二维码,人脸识别系统来确认是否本人),离店时如需账单自助打印.

酒店为了销售最大化,应在各大网站/APP积极展现自己(例如点评, 软文, 照片等),基于渠道的平衡性考虑,酒店不希望任何一方的OTA占比独大,但是其实毋庸担心。 各家OTA即使是同样酒店价格,其吸取的客户预订量是不同的,虽然中国现在是靠低价获取订单,但最终会由于各家OTA的营销实力达到一个平衡。

国外的案例就是证明:在2013年签署的战略营销协议,Expedia为Travelocity在美国和加拿大的现有网站提供技术、产品和客户服务,Travelocity负责市场营销, 当时的业界层面,travelocity有更加活跃的品牌影响力。即虽然是相同的酒店产品和价格提供给Expedia和Travelocity的网站, 但这2家是完全通过自身不同的网站营销来获取市场份额.

酒店经常还担心某家OTA量大后一旦有不正当垄断, 自己可能会丧失产量。其实这些垄断的根源在于OTA对佣金毛利率的获取期望,这从十多年前易趣(当初其占80%的市场优势)和淘宝之争就可以知晓: 如果哪家OTA超出市场预期的行为, 都会立马被改变市场份额, 因此在OTA群体分散的市场现状下更毋庸担心,况且这些OTA都需要酒店上线丰富其OTA产品的支持。

 当然,OTA需要对其业务经理进行必要控制,以免过份要求产量和佣金等,,更重要的是如何优化网站/APP页面,随着更多酒店上线,能让客户按维度(有更多更合理的维度, 当然这也考验酒店要找到自己的特性)能筛选并选择相应酒店,而并非如某宝般几十个页面的搜索结果(排名靠后者基本销量可以忽略),导致各家酒店都争夺前几个页面,天天盯着排名顺序。

酒店WALKIN上门客等比例是直销一直被很多业者认为是保证销售渠道自主性的王道. 但这需要在特定情况下做合理分析。因为如果深究其中,会陷入对直销的误区, 即因为直销而放任营销成本。相比旅行行业最盛行的航空公司直销, 尽管基于其庞大的机位数量, 但国外平均占比也仅为50%多, 毕竟直销的成本和管理是二大考虑因素.

其实酒店最大的关注点还需落在竞争对手- 同行(不但是其他酒店还有个人房屋出租), 而不是单单纠结于销售渠道。君不见这几年新开酒店如雨后春笋,直接大幅度拉低房价和入住率,且新的业态模式分享经济也悄然潜入。最佳的例子就是中国特色的AIRBNB-度假客刚在3月16号获得千万元风投.

3.酒店突出自身的特点,打造产品和服务

酒店需清晰的了解自身客源的结构, 梳理出合乎客户需求的产品/服务和对应的价格, 确认适合自己的销售方式和渠道.

例如10多间左右客房数量的旅店, 如果处于火车站显眼位置, 它可能就无须OTA的帮助, 因为其地理优势就弥补了销售渠道. 我们也经常看到某些因为每间不同特色装修的酒店居然提前几周就预订一空.

然而量变引起质变, 几十间或上百间客房数量必然对REVPAR有要求, 就势必需要降低销售成本, 线上就是良好的销售方式.

此外,我们可以把酒店产品视作家电,网站/APP的兴起直接缩短了产品到消费者的环节,其中间商的存在价值倒是需要考量。

互联网对大家都是影响巨大,OTA同样担心未来是否会有某种新模式的到来会颠覆自己,这从巴菲特不投资互联网/IT股票就可以验证。我认为: 不久的未来, OTA不但需要服务好客户, 同时也需要为酒店提供支持服务, 因为OTA实际已慢慢取代GDS的B2B直接达到了B2C, 但是GDS提供的数据报告等优质服务OTA应该好好学习, 帮助酒店在大数据环境下完善产品并能预测客户预订习惯和趋势, 达到共赢的局。

现在社会,不变的就是变, 我们应该积极应对,拥抱变化, 传统酒店和现代OTA完全可以共赢。

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